בלוג האימון של טלי פלד
0
13.08.14
פיתוח עובדים? תחשבו גם על העובדים הזוטרים

באתר גלובס פורסמה כתבה שעלולה להדאיג ארגונים ומנהלים רבים. על פי הכתבה, למעלה מ-50 אחוזים מהעובדים בישראל חשבו או חושבים לעזוב את מקום עבודתם. הנתון מגיע כתוצאה מסקר שביצעו המרכז לחקר ארגונים וניהול המשאב האנושי ואתר אולג'ובס. תחשבו לרגע, מה היה קורה אם אותם 50 אחוזים היו מממשים את המחשבות האלה – ותבינו עד כמה הדבר נפיץ עבור הארגונים והמשק בכלל. למה זה בעצם קורה?

כ-40 אחוזים מהמשיבים בסקר הסבירו שהסיבות המרכזיות למחשבות על עזיבה, הן ההתרחשויות ברמה המערכתית בארגון ומערכת היחסים עם המנהל שלהם. כמו כן, לטענת חלקם, ישנה בעיה במדיניות הארגונית שמתבטאת בהיעדר הזדמנות לקידום, בחוסר הוגנות בשכר ובאפליה. סיבה נוספת היא הסביבה החברתית שבה הם מצויים באופן יומיומי, הכוללת בין היתר מנהל פוגעני.

בוודאי שמתם לב שהסיבות לרצון של העובדים לעזוב, נובעות פעמים רבות מהתנהלות המנהלים. עובדים, מטבע הדברים, מצפים שהארגון שבו הם נמצאים, יקדם ויפתח אותם. בפועל, ארגונים רבים משקיעים בפיתוח ובקידום של מנהלים ועובדים בכירים ('טאלנטים'), כשההשקעה לא נוגעת לעובדים הזוטרים יותר.

האם ניתן לפתח את כל העובדים בארגון?

בואו נהיה מציאותיים. אי אפשר לקדם את כל העובדים בארגון ברגע אחד. לטעמי אפשר לעשות זאת באופן מושכל, אך מן הסתם הקידום לא יתבצע במידה שווה. עובדים שנחשבים ל'טאלנטים' צריך לפתח יותר, משום שהם צפויים לאייש את השדרה הניהולית העתידית ועליהם יתבסס הארגון בהמשך. כשמדובר בעובדים זוטרים, ניתן לפתח אותם במספר מישורים.

טלי פלד - אימון מנהלים

קידום ופיתוח של עובדים – השקיעו בכך מחשבה

איך עושים את זה בפועל? ניתן לאפשר לעובד לבצע דברים שהוא נמשך אליהם בארגון, שלא נכללים בהגדרת התפקיד שלו (לדוגמא, לעבוד עם מחלקת הפרסום כ-20 אחוזים מזמנו. כך התפקיד לא ייפגע והעובד יהיה מסופק). כמו כן, יש לאפשר לעובדים קידומים היררכיים וקידומים רוחביים, עד כמה שהדבר ניתן במסגרת הארגון. פיתוח וקידום לא חייבים להתבטא בניוד עובדים כלפי מעלה, אלא גם ניידות עובדים רוחבית.

אביא דוגמא מניסיוני האישי: אני קידמתי בעבר מנקה שידעה שפות לתפקיד פקידותי. ניתן באופן זה לקדם פקידה לתפקיד מזכירותי ומשמעותי יותר. הדבר ניתן לביצוע לעתים, אבל יש ארגונים שלא משקיעים בכך אפילו את המחשבה הקצרה. שוב אזכיר – לא ניתן לקדם את כל העובדים כל הזמן, אבל ניתן לעשות הרבה יותר ממה שנעשה בארגונים כיום.

בין מיצוי למצוי

כל עובד מכיר את התופעה – כאשר הוא נכנס לארגון ועובד בו תקופה מסוימת ב'רוטינה', הוא עלול להרגיש מיצוי. ישנם עובדים שממצים את העבודה מהר מדי וחושבים על עזיבה. במקרה של עובדים כאלו, על המנהלים לחפש דרכים ולהפנות את האנרגיות של העובדים לאפיקים נוספים. לעתים ניתן לאפשר לעובדים להיות בקבוצות נוספות בארגון, שבהן הם יוכלו להשפיע ולעזור. כמובן שאי אפשר לקדם אותם בכל שנה, משום שהדבר לא ישים.

טלי פלד - באנר עם רקע כחול

אם כך, כמה זמן בדרך כלל נהוג להמתין עד שמפתחים עובד בארגון? קודם כל, העובד צריך להראות רצינות ומחויבות, לשדר שהוא מעוניין להישאר בחברה ולתרום לה. מערכת היחסים הזו היא לא חד-צדדית ואמורה להיות דו כיוונית: במערכת היחסים הזו, העובד שואף להשקיע והארגון מעוניין שהעובד יישאר ומשקיע בו בחזרה. לכן, צריך שהעובד יהיה בתפקיד לפחות שנתיים-שלוש כדי להוכיח שהארגון הוא לא רק 'תחנת מעבר' עבורו.

חשבו על ההשלכות של עובד שלא מעוניין להישאר

כשעובד לא מרוצה מתפקידו או ממעמדו, הוא נעדר בתואנות שונות, מבצע רק את המוטל עליו ולא מעבר לכך (ראש קטן), חסר אנרגיה והתלהבות ובדרך כלל משדר לסביבה הקרובה (וגם לעובדים שמסביבו) את חוסר שביעות רצונו. עובד שמראה את חוסר שביעות הרצון שלו, מקרין זאת על כולם והמצב אינו בריא לארגון.

אם המצב נותר סטטי, אותם עובדים לא מרוצים עלולים לעזוב בסופו של דבר – וכאן ישנן השלכות ברמת הארגון. מדובר למעשה במצב של 'פגע וברח': העובדים הממורמרים משרים לרוב אווירה לא טובה על הסובבים אותם ובנוסף תחלופת עובדים עולה לארגון המון כסף.

אם יש לכם שאלות או תהיות בנושא, אשמח שתיצרו איתי קשר. מעוניינים לשמוע פרטים על תוכניות האימון למנהלים? אתם מוזמנים לפנות אליי לתיאום פגישת הכרות ללא התחייבות: 

אתם מסכימים? יש לכם מה לומר? אשמח לשמוע את דעתכם:


הוספת תגובה

בחזרה למעלה